JAK POSTAVIT SAMOŘÍZENÉ TÝMY

NEJDŘÍVE VYSVĚTLIT, PAK ZAVÁDĚT ZMĚNU

Transformace do tyrkysové sebeřídící organizace je pro většinu lidí naprosto nová zkušenost a vyžaduje vysokou míru otevřenosti i ochoty učit se a přijímat nové postupy. I v organizacích, které k ní mají potřebné předpoklady, např. lidé jsou hodně samostatní, zodpovědní a spolehliví, pomáhají si a rádi se učí, bude přechod k plnému sebeřízení velkou změnou. Je proto klíčové všem lidem ještě před spuštěním transformace vysvětlit, proč se pro ni majitel nebo ředitel rozhodl, co jim osobně i celé organizaci přinese, jaká je vize budoucnosti firmy a jaké budou první kroky implementace změny.

Lidé musí chápat, jak se změna projeví přímo v jejich práci a zapojení ve firmě a jak důležitý je každý z nich pro její úspěšné provedení. O tématu bude nutné mluvit několikrát, opakovat vizi a přínosy tyrkysové firmy a vyzývat lidi, aby otevřeně sdíleli své otázky, připomínky, námitky, rizika i obavy. Všichni lidé ve firmě musí cítit, že lídr a členové implementačního týmu vědí, co je třeba dělat, a že se jim dostane potřebné podpory a pomoci. Nikdo nebude sám, nechaný napospas v neznámých vodách.

Přes všechnu snahu je pravděpodobné, že nový model nebude přijatelný pro všechny lidi v organizaci. Pro některé bude znamenat vystoupení z komfortní zóny v míře, které nejsou schopni. S takovými lidmi bude nutné se rozloučit. Někteří CEO nabízejí zaměstnancům možnost odejít za výhodných podmínek ještě před spuštěním transformace nebo v prvním roce změny. V americké firmě Zappos, která tento incentiv použila v roce 2015, se tím fluktuace zvýšila na 30%, což bylo o třetinu více než v předchozím roce. To může opticky působit jako oslabení týmu, ve skutečnosti to ale usnadnilo přechod k novému modelu, protože z firmy odešli lidé, kteří by změnu zpomalovali a působili by negativně na ostatní.

JAK POSTAVIT SEBEŘÍDÍCÍ TÝMY

Pro ilustraci zvolíme jednoduchou strukturu paralelních týmů.

Krok 1 – kritéria sestavení týmů. Charakteristika a složitost hodnotového řetězce organizace určuje, podle jakých kritérií mají být týmy složeny. Například podle zákazníků, činností, služeb či produktů. Každá firma aplikuje svůj přístup.

Krok 2 – definice rolí: k čemu role slouží, jaké úkoly plní, jaké obsahují činnosti, za co jsou zodpovědné a o čem rozhodují. Plní funkci v rámci jednoho týmu, více týmů nebo centrální či podpůrnou funkci pro celou organizaci? Důležité je zachovat flexibilitu a přirozený vývoj. Každý člověk ve firmě má možnost navrhnout změnu, zrušení nebo vytvoření role podle potřeb svých, svého týmu nebo celé organizace. To umožňuje systému být stále živý, adaptabilní a schopný plnit všechny úkoly. Lidem to pak dává možnost neustále se učit a růst.

Úkoly, které nemá smysl rozmělňovat do týmů, plní takzvané centrální role. V každé organizaci jsou jiné a v jiném množství (např. dohled nad financemi celé firmy, některé HR úkoly, IT apod.). Čím méně těchto rolí, tím lépe.

Expertní role vyžadují hlubokou odbornost a zkušenost. Slouží jak zákazníkům, tak kolegům v týmu nebo celé firmě. V každé organizaci je jiný počet takových rolí.

Pro zajištění dostatečné a efektivní komunikace mezi týmy je tato součástí nebo přímo tvoří roli, kterou vykonává někdo z týmu. Některé činnosti (například rozdělování zakázek) se týkají více týmů a může je tedy vykonávat k tomu určená skupina složená ze zástupců těchto týmů. Některé takové skupiny mohou být trvalé, jiné působí jen po určitou dobu.

Ať je člověk v jakékoli roli, je velice důležité, aby si uvědomoval propojení své role s ostatními rolemi i její dopad na celkový výsledek.

Krok 3 – určení velikosti týmů. Ta vychází z charakteru činnosti firmy, počtu jejích lidí a dalších faktorů. Aby se zajistila efektivita, potřebná komunikace a vzájemné poznání kolegů, nejsou týmy obvykle příliš velké (například do 15 -20 lidí).

Krok 4 - distribuce rolí. V tyrkysovém modelu je obvyklé, že jeden člověk zastává více rolí. Může být tak součástí jednoho týmu, v rámci jedné role podporovat dva či více týmů nebo kombinovat týmovou roli/role s centrální. Důležitým prvkem samořízení je dobrovolnost. Nikdo nemůže být nucený přijmout roli, kterou vykonávat nechce. Možná se ptáte, co se stane, když se některé role nechce nikdo ujmout. Každý takový případ bude jiný. Může se stát, že v týmu chybí znalosti a zkušenosti potřebné pro vykonávání dané práce, a je tedy nutné přijmout nového kolegu. Nebo nikdo nevidí v dané roli přínos, a ta proto zanikne. Pokud je role potřebná, vždy se v týmu nakonec najde někdo, kdo ji přijme, byť třeba jen na přechodnou dobu. Pocit zodpovědnosti v samořízeném týmu je velký a nemůže se tedy stát, že by došlo k zanedbání, které poškodí organizaci, zákazníka nebo partnery.

Role se rozdělují několika způsoby:

Nejjednodušší způsob je ten, kdy si členové týmu sami vybírají role, kterých se chtějí ujmout. Jejich volba může být pak schvalována týmem dohodnutou metodou.  

Každý člen týmu může také navrhnout jiného člena do konkrétní role. Návrh proběhne schválením v daném týmu nebo týmu k tomu speciálně určeném. Následně je kandidátem buď přijat, nebo odmítnut. Navrhování a schvalování kandidátů může mít neformální, ale i propracovanou formální podobu včetně například interview s navrženými, stanovení kritérii hodnocení jejich vhodnosti pro danou roli a podobně. Podrobnější popis a příklady najdete v případě zájmu zde: http://reinventingorganizationswiki.com/Role_Definition_and_Allocation.

ROZHODOVÁNÍ

V každé organizaci probíhá velké množství rozhodování, která se týkají její činnosti, fungování, lidí i dalšího rozvoje. Některá z nich jsou součástí rolí, a jsou v plné kompetenci člověka, který danou roli zastává. Aby se snížilo riziko špatných rozhodnutí, je v organizaci nastavený takzvaný poradní proces. Ten zajišťuje, že u stanovených druhů rozhodování se musí držitel role, do jehož kompetence dané rozhodnutí patří, poradit s určenými kolegy. Nemusí jejich doporučení přijmout, ale musí je vyslechnout a vzít v úvahu.

Některá rozhodnutí (například přijetí nového člena), dělá celý tým. Ten si stanoví kritéria a pravidla rozhodování, aby bylo rychlé, efektivní a postavené na relevantních argumentech. Proces rozhodování může být řízen určeným facilitátorem, který například zajišťuje prostor pro vyjádření všech členů týmu, hlídá čas a také to, aby se diskuse držela tématu a byly sdíleny jen relevantní podněty a názory.

O některých otázkách, které se týkají více týmů (například výše zmíněné rozdělování zakázek), rozhoduje skupina složená ze zástupců daných týmů. I zde platí, že má stanovená kritéria a způsob rozhodování.

Ve výjimečných případech mohou některá rozhodnutí probíhat podle stanovených pravidel v rámci celé firmy.

Mezi obvyklé metody používané v samořízených týmech patří consent. Tedy metoda, z níž vzejde rozhodnutí, ke kterému nikdo nemá vážné námitky. Nemusí být preferovanou volbou každého člena týmu, ale všichni jsou ochotni s ním žít. Zřídka se naopak používá konsensus, který vyžaduje plný souhlas všech, a mohl by proto být v mnoha případech brzdou.

PRVNÍ TÝDNY V NOVÉM MODELU

Počáteční období fungování v samořízených týmech lidem usnadní, když vědí, jakými kroky začít i na koho se obrátit pro pomoc či radu. Je důležité, aby si nastavili pravidelné schůzky, na kterých budou probírat, co v novém modelu funguje a co ne i to, jak změnu prožívají a jak se v ní cítí. Na těchto setkáních se budou učit sdílet, naslouchat a poznávat se. Právě to bude klíčovou podmínkou úspěšného fungování týmu.

O specifikách komunikace a týmové spolupráce v tyrkysových modelech, o rizikových faktorech samořízení a dalších tématech si řekneme více v dalších článcích.

Zdroje:

Rozdělování rolí: http://reinventingorganizationswiki.com/Role_Definition_and_Allocation

Definování a rozdělování rolí: https://www.holacracy.org/constitution

Zappos: https://www.theatlantic.com/business/archive/2016/01/zappos-holacracy-hierarchy/424173/

https://thejourney.reinventingorganizations.com

http://reinventingorganizationswiki.com

Budoucnost organizací, Frederic Laloux, vydal PeopleComm v roce 2016, (originál: Reinventing Organizations, 2014)